沖突管理(Conflict Management) 沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。
管理者不僅要解決組織中的沖突，更要刺激功能性的沖突，以促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成，故管理者處理沖突的能力與管理成功與否，具有正相關(guān)。
沖突類(lèi)型
1、功能兩極：積極沖突和消極沖突
對(duì)管理沖突性質(zhì)的認(rèn)定，是我們確實(shí)對(duì)其態(tài)度和策略的前提。因此，從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類(lèi)型的還是消極類(lèi)型的，就不僅具有重要的理論價(jià)值，而且具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。只有對(duì)管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對(duì)積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開(kāi)和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動(dòng)事業(yè)的目的。
2、隸屬分野：與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突
沖突導(dǎo)向理論
管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結(jié)為一種系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)要素沖突。這里需要指出的是，我們所說(shuō)的系統(tǒng)，是指一個(gè)較大的系統(tǒng)，包括管理主體、管理客體和管理過(guò)程。而不是僅指這個(gè)系統(tǒng)中的某個(gè)子系統(tǒng)或者小系統(tǒng)。由于與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突，它們各自存在的前提和依據(jù)不同，因而其沖突的表現(xiàn)形式和解決方式也可能有所不同。一是關(guān)于與上級(jí)沖突。由于上級(jí)處于主導(dǎo)地位，是管理的主體，所以作為下級(jí)，在一般情況下，有意見(jiàn)可以提，有要求可以說(shuō)。但只能通過(guò)用說(shuō)理和動(dòng)情的方式，去實(shí)現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。一旦不能達(dá)到目的，應(yīng)該善于放棄，服從上級(jí)。這是由組織原則決定的。二是關(guān)于與下級(jí)沖突。筆者認(rèn)為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級(jí)對(duì)下屬實(shí)施的批評(píng)、教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導(dǎo)職能在管理上的體現(xiàn)。作為上級(jí)必須堅(jiān)持原則，堅(jiān)持到底，不可中途妥協(xié)，不可無(wú)原則退讓?zhuān)駝t就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。作為上級(jí)應(yīng)該有妥協(xié)、有退讓和有風(fēng)格。這樣方顯領(lǐng)導(dǎo)情操、水平和身份。三是關(guān)于同級(jí)沖突。同級(jí)管理者之間的沖突，由于其前提是同級(jí)，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時(shí)候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢(shì)。

3、要素構(gòu)成：管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突
事物的性質(zhì)和效能決定于事物的構(gòu)成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。一般來(lái)說(shuō)，管理的高效能和高效率，來(lái)源于其主體狀況適應(yīng)于客體狀況，來(lái)源于客體狀況易于被主體教化。在這里面，二者各自?xún)?nèi)部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動(dòng)，又起著很重要作用。沖突若屬于良性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來(lái)越清晰，組織目標(biāo)就會(huì)越來(lái)越明確，管理就會(huì)發(fā)揮強(qiáng)勢(shì)作用，就會(huì)取得理想績(jī)效。相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動(dòng)，甚至于惡性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來(lái)越模糊，組織目標(biāo)就會(huì)越來(lái)越喪失，管理就會(huì)難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會(huì)出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。對(duì)此，我們必須給以清醒認(rèn)識(shí)。我們要力倡良性沖突互動(dòng)，力戒內(nèi)耗性沖突互動(dòng)，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。
方法點(diǎn)播
1、緩解沖突的方法
(1)審慎地選擇要處理的沖突問(wèn)題。
(2)評(píng)估沖突當(dāng)事人。
沖突導(dǎo)向理論
(3)分析沖突原因和根源。
分為三類(lèi)：
一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖突。人們往往傾向于認(rèn)為沖突大多數(shù)是由于缺乏溝通造成的。
角色要求、決策目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配等不同而產(chǎn)生的立場(chǎng)和觀點(diǎn)的差異。
人格差異。其結(jié)果使得有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導(dǎo)致沖突。
(4)采取切實(shí)有效的策略解決沖突的策略：
①回避、冷處理。
②強(qiáng)制、支配。也就是以犧牲一方為代價(jià)而滿(mǎn)足另一方的需要。
③遷就、忍讓。
④折中、妥協(xié)。
⑤合作、協(xié)同。
2、提升沖突的方法
沖突管理的另一層含義是在必要的時(shí)候激發(fā)一定水平的沖突。管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：
(1)改變組織文化。
(2)運(yùn)用溝通。
(3)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者。
(4)重新構(gòu)建組織。
企業(yè)有效運(yùn)作沖突管理的方法
對(duì)沖突進(jìn)行管理就是要堅(jiān)持權(quán)變的觀點(diǎn),正視高層管理團(tuán)隊(duì)沖突的客觀存在,采取有效措施,防止沖突發(fā)展成情感沖突,使沖突的負(fù)面作用減少,最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。
1、沖突管理預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建。高層管理團(tuán)隊(duì)沖突是客觀存在的,如果沖突嚴(yán)重而不能解決,會(huì)引起高層管理危機(jī),因此建立高層管理團(tuán)隊(duì)的預(yù)警機(jī)制很有必要。構(gòu)建該預(yù)警機(jī)制的原則是:
(1)對(duì)沖突變動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià),以此明確沖突的安全狀態(tài)及變動(dòng)趨勢(shì)；
(2)對(duì)沖突的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測(cè),以此明確企業(yè)高層管理成員所處的環(huán)境以及由此對(duì)沖突產(chǎn)生的正面或負(fù)面的影響；
(3)建立沖突預(yù)警管理活動(dòng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,可分成二類(lèi)指標(biāo),一類(lèi)是評(píng)價(jià)指標(biāo),一類(lèi)是預(yù)警指標(biāo)。另外,必須構(gòu)建預(yù)警部門(mén)。通過(guò)監(jiān)測(cè)、識(shí)別、診斷、評(píng)價(jià)等步驟來(lái)分析企業(yè)面臨的沖突狀況,然后把分析結(jié)果反饋給決策部門(mén),采取措施及時(shí)進(jìn)行控制。
2、營(yíng)造公開(kāi)交流和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍。如果在決策過(guò)程中,僅僅是少數(shù)人發(fā)揮作用,那么企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值也就不復(fù)存在了。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績(jī)效又能促進(jìn)成員積極參與、公開(kāi)交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍,公開(kāi)的交流可以使高層管理團(tuán)隊(duì)成員真誠(chéng)參與決策,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的共識(shí)。盡管這種公開(kāi)、坦誠(chéng)的交流可能導(dǎo)致一些爭(zhēng)論甚至沖突,但是如果團(tuán)隊(duì)成員能夠認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是以決策目標(biāo)為導(dǎo)向的,是為了提高績(jī)效,他們就能積極對(duì)待沖突,從而提高團(tuán)隊(duì)成員的決策滿(mǎn)意度。
3、構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)。合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)往往能使得權(quán)力既不過(guò)于獨(dú)裁又不過(guò)于平均。構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu),主要應(yīng)做到:第一,變革組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),尤其是直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)極易誘發(fā)破壞性沖突,因?yàn)閭鹘y(tǒng)職能結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)是同級(jí)之間的互逆協(xié)調(diào)性,也即同一層次人員彼此相互獨(dú)立,無(wú)法協(xié)調(diào),既不能相互指揮,又出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo),很多事情都靠上級(jí)跨部門(mén)協(xié)調(diào)。因此企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),變?yōu)楸馄交?、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu),減少管理層次,擴(kuò)大管理幅度,廣泛引入工作團(tuán)隊(duì)。第二,改變管理模式。過(guò)度集權(quán)所帶來(lái)的信息代理成本和過(guò)度分權(quán)所帶來(lái)的過(guò)高代理成本都會(huì)引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實(shí)行知識(shí)化管理。隨著知識(shí)化管理的實(shí)施,企業(yè)信息將會(huì)實(shí)現(xiàn)低成本傳播,這樣就會(huì)對(duì)過(guò)去的集權(quán)產(chǎn)生制約。
4、確立目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制。高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計(jì)和確認(rèn)。調(diào)查顯示,高效的高層管理團(tuán)隊(duì)總是能把工作重點(diǎn)入放在核心問(wèn)題有關(guān)的難題和事情上,高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏共同目標(biāo)就容易把彼此放在競(jìng)爭(zhēng)的位置上,做出負(fù)面的決定。如果團(tuán)隊(duì)有共同目標(biāo),就會(huì)用更廣的視野討論企業(yè)的目標(biāo)和怎樣取得更高的績(jī)效,雖然彼此在相關(guān)議題上有異議,但本質(zhì)是建設(shè)性的。

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